HR达人教你绩效管理一本通
￥55.00定价
作者： 陈镭
出版时间：2017-01
出版社：中国铁道出版社
- 中国铁道出版社
- 9787113238247
- 1版
- 34627
- 67188517-6
- 平装
- 16开
- 2017-01
- 296
- 304
- 管理学
- 工商管理
- F272.92
- 经济管理
- 高职
作者简介
内容简介
本书提出了绩效考核的目标是什么，什么是“目标、任务、计划”，并阐述了目标管理的理念。针对当前主流的绩效工具，重点介绍了“KPI”、“BSC”、“KPA”三种绩效工具的选择与应用，以及具体如何操作实施绩效反馈与面谈和怎样运用绩效结果。最后对绩效激励和各层人员的角色分工做了全面论述。在每一章都列举了大量翔实的案例，全面解读了从理论到实践的具体操作，并辅以图、表、案例分析加以说明，实操性和可读性强。
目录
第1章 当前中国企业绩效管理现状分析
1.1 中国企业与绩效管理
1.2 一种工具用到底，很难顾及不同职能的特点
1.3 【案例分析】指标设定的目标值
1.4 【HR须知】绩效引进
第2章 绩效考核的目标是什么
2.1 什么是公司的“绩效目标”
2.2 什么是“目标”、“任务”、“计划”
2.3 目标管理（MBO）
2.4 怎样设定绩效目标
2.5 确定绩效目标的因素
2.6 【案例分析】目标设定
2.7 【HR须知】绩效的核心是目标
第3章 KPI工具的应用
3.1 标杆基准法
3.2 成功关键分析法
3.3 策略目标分解法
3.4 关键绩效指标库
3.5 【案例分析】房产公司
第4章 BSC平衡计分卡考核工具
4.1 如何使用平衡计分卡
4.2 建立平衡计分卡的评价指标体系
4.3 BSC指标库
4.4 【案例分析】某房产公司BSC指标体系
第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具应用
5.2 KPA绩效考核模型
5.3 解读KPA实际运用
5.4 【案例分析】某计算机互联网公司KPA考核应用
第6章 创建有效的OKR
6.1 如何设置有效目标
6.1.1 设置OKR的基本原则
6.1.2 创建强大的目标
6.1.3 创建目标的技巧
6.2 如何设置关键结果
6.2.1 有效关键结果的特征
6.2.2 创建关键结果的技巧
6.3 如何设置不同职能部门的OKR
6.3.1 决策层的OKR
6.3.2 综合管理部的OKR
6.3.3 人力资源部的OKR
6.3.4 研发中心的OKR
6.3.5 营销中心的OKR
6.3.6 销售部的OKR
6.4 名企OKR实战案例
6.4.1 Uber公司的OKR设置
6.4.2 英特尔公司OKR设置
6.4.3 谷歌公司的OKR设置
6.5 某公司OKR的实战应用
6.5.1 公司季度目标
6.5.2 产品部的目标分解和OKR
6.5.3 研发部的目标分解和OKR
6.5.4 市场部的目标分解和OKR
6.5.5 销售部的目标分解和OKR
6.5.6 人力资源部门目标分解和OKR
第7章 绩效考核实施过程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要内容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 职位说明书的内容
7.1.4 【案例分析】B公司职位说明书（扫码下载）
7.2 绩效管理
7.2.1 绩效计划
7.2.2 绩效指标设定和数据采集
7.2.3 绩效辅导
7.2.4 绩效沟通
7.2.5 【案例分析】曹操杀杨修
7.3 绩效结果反馈与面谈
7.3.1 绩效面谈准备
7.3.2 面谈过程的控制
7.3.3 确定绩效改进计划
7.3.4 【案例分析】绩效沟通面谈
7.4 绩效考核
7.5 绩效考核结果运用
7.5.1 绩效考核结果运用于工资调整
7.5.2 绩效考核结果运用于奖金分配
7.5.3 绩效考核结果运用于晋升调配
7.5.4 绩效考核结果运用于职位置换
7.5.5 绩效考核结果运用于培训教育
7.5.6 绩效考核结果运用于激活沉淀
7.5.7 绩效考核结果运用于个人发展计划
7.5.8 【案例分析】某公司绩效管理制度
7.6 绩效激励
7.6.1 中小企业主要实施激励机制的方式
7.6.2 引才激励
7.6.3 留才激励
7.6.4 用才激励
7.7 【HR须知】工作分析
第8章 绩效模型的应用
8.1 企业本性
8.1.1 文化
8.1.2 绩效
8.2 绩效评价模型
8.2.1 绩效运用法则
8.2.2 绩效结果如何运用
8.3 【案例分析】著名企业为何倒闭
8.3.1 案例总结
8.3.2 结论——绩效考核缺乏文化认同维度
8.4 【HR须知】绩效结果甄别出五种人
附录 企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：绩效管理与战略实施相脱节
问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术
问题三：绩效管理的核心目的不明确
问题四：绩效管理是所有管理者的管理责任
问题五：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异
问题六：绩效管理指标没有重点
问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用
问题八：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段
问题十：忽视员工的参与
1.1 中国企业与绩效管理
1.2 一种工具用到底，很难顾及不同职能的特点
1.3 【案例分析】指标设定的目标值
1.4 【HR须知】绩效引进
第2章 绩效考核的目标是什么
2.1 什么是公司的“绩效目标”
2.2 什么是“目标”、“任务”、“计划”
2.3 目标管理（MBO）
2.4 怎样设定绩效目标
2.5 确定绩效目标的因素
2.6 【案例分析】目标设定
2.7 【HR须知】绩效的核心是目标
第3章 KPI工具的应用
3.1 标杆基准法
3.2 成功关键分析法
3.3 策略目标分解法
3.4 关键绩效指标库
3.5 【案例分析】房产公司
第4章 BSC平衡计分卡考核工具
4.1 如何使用平衡计分卡
4.2 建立平衡计分卡的评价指标体系
4.3 BSC指标库
4.4 【案例分析】某房产公司BSC指标体系
第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具应用
5.2 KPA绩效考核模型
5.3 解读KPA实际运用
5.4 【案例分析】某计算机互联网公司KPA考核应用
第6章 创建有效的OKR
6.1 如何设置有效目标
6.1.1 设置OKR的基本原则
6.1.2 创建强大的目标
6.1.3 创建目标的技巧
6.2 如何设置关键结果
6.2.1 有效关键结果的特征
6.2.2 创建关键结果的技巧
6.3 如何设置不同职能部门的OKR
6.3.1 决策层的OKR
6.3.2 综合管理部的OKR
6.3.3 人力资源部的OKR
6.3.4 研发中心的OKR
6.3.5 营销中心的OKR
6.3.6 销售部的OKR
6.4 名企OKR实战案例
6.4.1 Uber公司的OKR设置
6.4.2 英特尔公司OKR设置
6.4.3 谷歌公司的OKR设置
6.5 某公司OKR的实战应用
6.5.1 公司季度目标
6.5.2 产品部的目标分解和OKR
6.5.3 研发部的目标分解和OKR
6.5.4 市场部的目标分解和OKR
6.5.5 销售部的目标分解和OKR
6.5.6 人力资源部门目标分解和OKR
第7章 绩效考核实施过程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要内容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 职位说明书的内容
7.1.4 【案例分析】B公司职位说明书（扫码下载）
7.2 绩效管理
7.2.1 绩效计划
7.2.2 绩效指标设定和数据采集
7.2.3 绩效辅导
7.2.4 绩效沟通
7.2.5 【案例分析】曹操杀杨修
7.3 绩效结果反馈与面谈
7.3.1 绩效面谈准备
7.3.2 面谈过程的控制
7.3.3 确定绩效改进计划
7.3.4 【案例分析】绩效沟通面谈
7.4 绩效考核
7.5 绩效考核结果运用
7.5.1 绩效考核结果运用于工资调整
7.5.2 绩效考核结果运用于奖金分配
7.5.3 绩效考核结果运用于晋升调配
7.5.4 绩效考核结果运用于职位置换
7.5.5 绩效考核结果运用于培训教育
7.5.6 绩效考核结果运用于激活沉淀
7.5.7 绩效考核结果运用于个人发展计划
7.5.8 【案例分析】某公司绩效管理制度
7.6 绩效激励
7.6.1 中小企业主要实施激励机制的方式
7.6.2 引才激励
7.6.3 留才激励
7.6.4 用才激励
7.7 【HR须知】工作分析
第8章 绩效模型的应用
8.1 企业本性
8.1.1 文化
8.1.2 绩效
8.2 绩效评价模型
8.2.1 绩效运用法则
8.2.2 绩效结果如何运用
8.3 【案例分析】著名企业为何倒闭
8.3.1 案例总结
8.3.2 结论——绩效考核缺乏文化认同维度
8.4 【HR须知】绩效结果甄别出五种人
附录 企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：绩效管理与战略实施相脱节
问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术
问题三：绩效管理的核心目的不明确
问题四：绩效管理是所有管理者的管理责任
问题五：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异
问题六：绩效管理指标没有重点
问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用
问题八：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段
问题十：忽视员工的参与
